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Patagonia


La historia de una gran empresa que une la calidad con la responsabilidad por la protección del planeta


En 1953, a la edad de 14 años, Yvon Chouinard, fundador de Patagonia, se inició como escalador en el Southern California Falconry. En este club se entrenaban halcones para la caza y uno de los líderes adultos, Don Prentice, le enseñó a descender por los acantilados en rappel hasta llegar a los nidos de halcones, a Yvon y sus amigos los atrapó este deporte y fueron aprendiendo a escalar y a descender rocas en rappel.
Chouinard comenzó a pasar todos los fines de semana de invierno en Stoney Point y las primaveras y otoños en Tahquitz Rock, al norte de Palm Springs. Allí conoció a otros jóvenes escaladores que pertenecían al Sierra Club, incluyendo a T.M. Herbert, Royal Robbins y Tom Frost. Luego los amigos se mudaron de Tahquitz a Yosemite para aprender a escalar los grandes muros.
Los únicos pitones que existían en ese tiempo estaban hechos de hierro blando, y una vez posicionados en la roca, quedaban en ella. Pero en Yosemite, las múltiples escaladas diarias requerían cientos de posicionamientos.
Luego de conocer a John Salathé, un escalador suizo y swedenborgiano místico que había hecho una vez pitones de hierro duro a partir de ejes modelo A, Chouinard decidió fabricar su propio equipo reutilizable. En 1957 fue a un basurero y compró una forja a carbón, un yunque de 63kg., algunas pinzas y martillos, y comenzó a aprender herrería como autodidacta.
Chouinard fabricó sus primeros pitones a partir de la cuchilla de una cosechadora vieja y los probó con T.M. Herbert en las primeras escaladas de Lost Arrow Chimney y en la cara norte del Sentinel Rock en Yosemite.
Se corrió la voz y al poco tiempo sus amigos quisieron tener los pitones de acero y molibdeno cromados de Chouinard. Antes de darse cuenta, ya estaba en el negocio.
Chouinard construyó un pequeño negocio en el jardín de sus padres en Burbank.
Como la mayoría de sus herramientas eran portátiles, podía cargarlas en su auto y recorrer la costa de California haciendo surf, desde Big Sur hasta San Diego.
En los años siguientes, Chouinard fundía pitones en los meses de invierno, pasaba desde abril hasta julio en los muros de Yosemite y luego escapaba del calor del verano hacia las altas montañas de Wyoming, en Canadá, o hacia los Alpes, para después regresar a Yosemite en otoño, hasta que nevara en noviembre. Subsistía vendiendo equipos en el baúl de su auto.

El equipo de Chouinard
La demanda de los equipos de Chouinard pronto se incrementó y no pudo continuar fabricándolos a mano, tuvo que comenzar a utilizar herramientas, matrices y maquinarias.
En 1965 se asoció con Tom Frost, un ingeniero aeronáutico y escalador que tenía buen gusto para el diseño y la estética. En los nueve años que Frost y Chouinard fueron socios, rediseñaron y mejoraron casi todas las herramientas para escalar. Las hicieron más fuertes, livianas, simples y funcionales. Regresaban de cada viaje a las montañas con nuevas ideas para mejorar las herramientas existentes.
En 1970, Chouinard Equipment era el mayor proveedor de equipos de los Estados Unidos. Era también un enemigo del medio ambiente, porque sus equipos dañaban la roca. Escalar se había vuelto más popular, pero continuaba estando concentrado en rutas muy recorridas en áreas como El Cañón Dorado, The Shawangunks y el Valle de Yosemite.

"Abrimos el camino en el ‘72 al defender la “escalada limpia”. Desde entonces hemos trabajado para limpiar la forma en que hacemos la ropa."

Las mismas grietas frágiles tenían que soportar repetidos repiqueteos de pitones, durante el posicionamiento y la remoción, y la deformación era grave. Luego de una ascensión de la degradada ruta Nose en El Capitán, la cual estaba inmaculada unos pocos veranos atrás, Chouinard y Frost decidieron abandonar el negocio de los pitones. Este sería el primer gran paso a favor del medio ambiente que darían con los años. Fue un gran riesgo de negocios, los pitones eran aún el principal sostén del negocio, pero tenían que hacerlo.
Afortunadamente, había una alternativa: empotradores de aluminio que podían calzarse a mano en lugar de hacerlo dentro y fuera de las grietas. Los introdujeron en el primer catálogo de equipos de Chouinard en 1972.
El catálogo comenzaba con un editorial de los dueños sobre los peligros de los pitones para el medio ambiente. El ensayo de 14 páginas escrito por el escalador Doug Robinson sobre cómo utilizar los empotradores comenzaba con un poderoso párrafo:
“Hay una palabra para esto, y la palabra es limpio. Escalar solo con fisureros y cuerdas como protección es alpinismo limpio. Es limpio porque el escalador no destruye la roca a su paso. Es limpio porque no se martilla nada en la roca para luego sacarlo dejando de esta forma una marca en la roca y haciendo que la experiencia del próximo escalador sea menos natural. Es limpio porque la protección del escalador deja pocos rastros de su ascenso. Limpio es escalar la roca sin modificarla, un paso más hacia el alpinismo orgánico para el hombre natural.”
Unos pocos meses después de que el catálogo hubiera sido enviado por correo, el negocio de los pitones se había estancado y los empotradores se vendían más rápido de lo que se podían fabricar. En los galpones de Chouinard Equipment, el ritmo del continuo golpeteo del martillo de forja cedió su lugar al agudo chirrido de los taladros.

Indumentaria para escaladores
A finales de los sesenta, los hombres no usaban ropa brillante y colorida, no fuera de sus casas. La indumentaria deportiva consistía en buzos y pantalones grises, y para escalar en Yosemite se utilizaban pantalones de algodón color tostado cortados y camisas blancas de vestir compradas en ferias americanas.
En una excursión de alpinismo en Escocia en 1970, Chouinard compró una camiseta de rugby reglamentaria para usarla para escalar.
Creada para resistir los rigores del rugby, tenía un cuello que evitaría que las cintas del equipo cortaran el cuello. Era azul, con dos rayas rojas y una amarilla en el centro cruzando el pecho. Cuando regresó a los Estados Unidos, Chouinard la usó con sus amigos escaladores, quienes le preguntaron en dónde podían conseguir una. Le encargaron unas pocas camisetas a Umbro, en Inglaterra, y se vendieron inmediatamente. No podíamos mantenerlas en stock y pronto encargaron también camisetas en Nueva Zelanda y Argentina. Otras empresas los copiaron y pronto se dieron cuenta de que habían introducido una última moda en los Estados Unidos. Comenzaron a considerar la indumentaria como una forma de ayudar a mantener el marginalmente rentable negocio de los equipos, y en 1972 ya vendían impermeables de poliuretano y sacos de vivac de Escocia, guantes de lana y mitones de Austria, y gorros reversibles tejidos a mano de Boulder.
Al hacer más y más indumentaria, necesitában un nombre para la línea de indumentaria. ¿Por qué no “Chouinard?. Ya tenían una buena imagen, ¿por qué comenzar desde cero?. Tenían dos razones en contra de esto. En primer lugar, no querían debilitar la imagen de Chouinard como una empresa de herramientas al fabricar indumentaria con ese nombre. En segundo lugar, no querían que su indumentaria se asociara únicamente con el alpinismo.
Para la mayoría de las personas, especialmente en ese entonces, Patagonia era un nombre como Timbuktú o Shangri-La: lejano, interesante, no del todo en el mapa. Patagonia trae a la mente, como una vez escribieron en una introducción del catálogo, “visiones románticas de glaciares adentrándose en fiordos, de picos abruptos erosionados por el viento, de gauchos y de cóndores.” Ha sido un buen nombre, y puede pronunciarse en todos los idiomas.

Que mi gente haga surf
Pudieron, en muchos sentidos, mantener vivos sus valores culturales, incluso durante los años de crecimiento fuerte y luego del shock de los despidos de 1991. Estaban rodeados de amigos que se podían vestir como quisieran y podían incluso estar descalzos. La gente corría o surfeaba en el almuerzo, o jugaba al volley en la parte trasera del edificio. La empresa fue sponsor de viajes de ski y turismo, había grupos de amigos que realizaban viajes informales, en los que viajaban a las Sierras un viernes a la noche y llegaban a casa tambaleándose pero felices, justo a tiempo para trabajar el lunes a la mañana.
Desde 1984 no han tenido oficinas privadas. Esta disposición arquitectónica a veces crea distracciones, pero también mantiene la comunicación abierta. Ese año abrieron una cafetería en la que los empleados pueden reunirse durante el día y que actualmente sirve comida saludable, en su mayoría vegetariana. Y además, ante la insistencia de Malinda Chouinard, abrieron un centro de cuidado infantil en las instalaciones, en ese entonces uno de los solo 150 existentes en el país (hoy en día hay más de 3000). La presencia de niños jugando en el patio, o almorzando con sus padres en la cafetería ayuda a mantener el clima de la compañía más familiar que empresarial.
Continuaron además ofreciendo, principalmente en beneficio de los padres que trabajan pero también de otros, horas de trabajo flexibles y empleos compartidos.
Nunca han tenido que inclinarse hacia la cultura de la empresa tradicional, que hace que los negocios sean rígidos e inhiben la creatividad. En general, simplemente hicieron el esfuerzo de mantener sus propios valores y tradiciones.

Comienzos de la ética ambiental
Patagonia era todavía una empresa bastante chica cuando comenzaron a dedicar tiempo y dinero a la cada vez más aparente crisis ambiental.
Todos vieron lo que estaba ocurriendo en los lugares más remotos del planeta: una creciente contaminación y deforestación y la lenta y luego no tan lenta desaparición de peces y vida silvestre. Y vieron lo que estaba pasando más cerca de su casa: Sequoias de miles de año que sucumbían ante el smog de Los Ángeles, la disminución de la vida en las marismas y lechos de algas y el desarrollo descontrolado de la tierra a lo largo de la costa.
Lo que leían sobre el calentamiento global, la tala y quema de bosques tropicales, la rápida pérdida de agua subterránea y el mantillo, la lluvia ácida, la ruina de ríos y arroyos por su encenagamiento en represas, reforzó lo que veían con sus propios ojos y olían con sus narices cuando viajaban. Al mismo tiempo, fueron tomando conciencia de que con las batallas arduas libradas por dedicados pequeños grupos de gente para salvar áreas de hábitat podían obtenerse resultados significativos.
La primera lección la aprendieron en su casa, a comienzos de los años 70. Un grupo de ellos fue a una reunión en el Concejo Municipal para ayudar a proteger una zona de rompiente de olas. Sabian vagamente que el Río Ventura había sido un importante hábitat de salmones plateados. Luego, en los años 40, se construyeron dos represas y el agua se desvió. A excepción de las lluvias invernales, la única agua que quedó en la boca del río fluía de la planta de aguas residuales. En esa reunión en el Concejo Municipal, muchos expertos testificaron que el río estaba muerto y que canalizar su boca no tendría efecto en las aves y vida silvestre restantes o en la zona de rompiente de olas.
El panorama se veía desalentador hasta que Mark Capelli, un estudiante de Biología de 25 años, mostró un show de diapositivas de fotografías que había tomado a lo largo del río: de las aves que vivían en los sauces, de las ratas almizcleras y serpientes marinas y de anguilas que desovaban en el estuario. Incluso mostró una diapositiva de una trucha dorada. Aproximadamente cincuenta truchas doradas continuaban desovando en el río muerto.
El plan de desarrollo derrotó. Le dieron a Mark espacio en una oficina, una casilla de correo y pequeñas contribuciones para ayudarlo a ganar la batalla del río. Surgían más planes de desarrollo y los amigos del Río Ventura trabajaban para defenderlo, limpiar el agua y aumentar su corriente. La vida salvaje aumentó y más salmones plateados comenzaron a desovar.
Mark les enseñó dos importantes lecciones: que un esfuerzo de base podía hacer una diferencia, y que un hábitat degradado podía, con esfuerzo, recuperarse. Su trabajo los inspiró.
Comenzamos a hacer donaciones regulares y a adherirse a pequeños grupos de trabajo para salvar o recuperar hábitats en lugar de donar dinero a las ONG con gran número de personal, gastos estructurales y conexiones empresariales. En 1986 se comprometieron a donar el 10% de sus ganancias anuales a estos grupos. Luego subieron la apuesta al 1% de las ventas, o el 10% de sus ganancias, la cantidad que fuera mayor. A partir de ese momento, todos los años han mantenido ese compromiso.
En 1988 iniciaron su primera campaña por el medio ambiente en nombre de un plan alternativo maestro para desurbanizar el Valle de Yosemite. Cada año desde entonces han llevado a cabo una importante campaña de educación ambiental. Fueron precursores en tomar una posición en contra de la globalización del comercio cuando compromete las normas ambientales y laborales. Abogaron por la remoción de las represas en donde se encenagaban los ríos. Las represas de utilidad marginal comprometen la vida de los peces. Apoyaron los proyectos de terrenos vírgenes que buscan preservar ecosistemas completos y crear corredores para que la fauna pueda deambular. Cada dieciocho meses dan una conferencia llamada “Herramientas para Activistas”, en la que enseñan marketing y publicidad a algunos de los grupos con los que trabajan.
También, desde el principio, dieron los pasos iniciales para reducir su propio rol como una empresa contaminante: desde mediados de los años 80 utilizan papel con contenido reciclado para sus catálogos. Trabajan con Malden Mills para desarrollar poliéster reciclado en la fabricación del pólar Synchilla.
El centro de distribución en Reno, inaugurado en 1996, logró una reducción del 60% en el consumo de energía con el uso de claraboyas de seguimiento solar y calefacción radiante; utilizan materiales reciclados para todo, desde varillas y alfombras hasta divisiones entre urinarios. Modernizaron los sistemas de iluminación en los comercios existentes y la construcción de nuevos negocios fue cada vez más amigable con el medio ambiente.
Evaluaron las tinturas que utilizan y eliminaron de la línea los colores que requerían el uso de metales tóxicos y sulfuros. Más importante, desde comienzos de los años 90, la responsabilidad ambiental fue un factor clave del trabajo de todos ellos.

"La misión: Fabricar el mejor producto, no causar daños innecesarios y utilizar los negocios para inspirar e implementar soluciones frente a la crisis ambiental."

1% for the Planet

Desde 1985, Patagonia ha destinado el 1% de sus ventas a la preservación y restauración de hábitat naturales. Han otorgado más de 89 millones de dólares en efectivo y en apoyos en especie a diversas pequeñas organizaciones medioambientales de Estados Unidos y del mundo que trabajan para marcar la diferencia en sus comunidades locales. En 2002, el fundador de Patagonia, Yvon Chouinard, y el dueño de Blue Ribbon Flies, Craig Mathews, crearon una corporación sin fines de lucro para incentivar a otras empresas a hacer lo mismo.
1% for the Planet es una alianza de empresas que entienden que es necesario proteger el hábitat natural porque sus ganancias o sus pérdidas están directamente relacionadas con la salud del mismo y, a la vez, son conscientes del impacto social y medioambiental de sus industrias.

Comercio Justo: el primer paso
“Comercio Justo” es la traducción al español de “Fair Trade”. La confección certificada es una de varias iniciativas que Patagonia está tomando para mejorar las vidas de las personas que fabrican sus productos.
La consigna es simple: Patagonia paga un monto adicional por cada artículo cosido que lleve la Certificación de Comercio Justo™ y ese dinero va directo a una cuenta bancaria controlada por los trabajadores. Además, el programa no se rige como una organización vertical, sino que en cada caso los trabajadores eligen de forma democrática un comité de Comercio Justo que es el encargado de decidir el destino de los fondos. Pueden utilizarlo, por ejemplo, para financiar proyectos comunitarios con fines sociales, económicos o medioambientales como salud privada o guarderías, o pueden entregarlos como bonos en efectivo y así mejorar el salario de los trabajadores.

Garantía de Hierro
Patagonia dentro de sus personales características se destaca por la garantía que reza: “Garantizamos todo lo que fabricamos. Si no estás satisfecho con alguno de nuestros productos en el momento de recibirlo, o si alguno de nuestros productos no cumple con las expectativa a tu satisfacción llevalo al local donde lo hayas comprado o a Patagonia para que se lo repare, reemplace o reembolse. El daño producido por el uso de la prenda será reparado a un costo razonable”.

Swap Day
Dentro del trabajo que realizan para reducir la huella ambiental de sus productos, saben que el impacto más positivo que pueden hacer es simplemente producir menos.
Por eso crearon el Swap Day, una jornada para intercambiar prendas Patagonia que ya no usamos con otros miembros de la comunidad, y renovar nuestro guardarropas sin comprar nada.
Para participar basta con llevar una prenda Patagonia limpia y en condiciones a la tienda de Patagonia Buenos Aires y llevarse a cambio un botón para usar durante el próximo Swap Day. Los productos están divididos en categorías, por lo que se recibe un botón azul, amarillo, o verde según la prenda que dejas.
Si durante el Swap Day no encontrás una prenda que te convenza podés guardarte el botón para el Swap Day siguiente, donar su valor a organizaciones medioambientales, o intercambiarlo por un descuento del 10% para la compra de otra prenda de esa misma categoría.